인사 학교 HR College

거의 대부분의 회사는 법인입니다. 법인이란 '법적으로 목적 사업을 하기 위해서 권리와 능력이 부여되는 주체'입니다. 한자로 '法人'이라고 씁니다. '법적으로 만들어진 사람(인격체)'이란 뜻이지요. 회사는 법으로 인정된 목적 사업이라는 일을 하는 사람으로 볼 수 있습니다. 목적 사업은 상품서비스를 만드는 일이고 회사는 관련된 여러 가지 일을 해야 합니다. 상품서비스를 1) 기획, 디자인하고, 2) 개발, 생산하고, 3) 마케팅, 영업하고 4) 정산, 지원을 해야 합니다.   이처럼 상품서비스에 연관 지어서 해야 할 일을 정의하는 것이 '역할 정의'입니다. 인간 신체 역할은 모두들 너무나 잘 알고 있습니다. 눈은 보는 역할을, 다리는 걷고 뛰는 역할을, 코털은 먼지를 막아주는 역할을 수행합니다. 마찬가지로 기업 조직의 역할도 대부분 비슷합니다. 명칭이나 내용은 조금씩 다를 수 있어도 기본적인 개념은 기획, 생산, 판매, 지원.. 입니다. 하지만 상품과 서비스가 많이 다르고, 또 기술 발전과 시장의 변화에 따라서 차이가 커지고 있습니다. 그래서 각 기업은 역할 정의가 필요합니다.   역할 정의의 중요성 10여 년 전에는 직무 분석 혹은 업무 매뉴얼이라는 이름으로 역할 내용을 과도하게 자세하게 정리했습니다. 주관은 인사부서였습니다. 모든 부서에 양식을 뿌려서 모든 직무에 대한 세부 정보를 취합했습니다. 역할과 책임(Role & Responsibilities)을 분명히 하기 위해 최대한 디테일하게 작성을 시켰습니다. 생노동이었습니다. 그렇게 정리해 놓고 잘 열어보지는 않았습니다. 빠르게 변화하는 경영환경 속에서 이런 직무 분석과 매뉴얼 작성은 에너지 낭비 었고 사람들의 불만이 커져갔습니다. 7, 8년 전 에자일(Agile)이란 경영 트렌드가 유행하면서 변화에 유연하게 대처해야 한다는 개념들이 나왔습니다. 덕분에 직무 분석이나 매뉴얼은 레거시(유물)가 되었죠. 기술과 환경 변화가 너무 빠르게 일어나다 보니,...

조직 진단 항목 3가지 외과적 검진 외과적인 접근은 팀이 상품과 서비스를 만들어내기 위해 필요한 주요 역할과 그 역할을 수행할 사람 혹은 조직에 대한 역할 구조를 점검하는 것입니다. 쉽게 말해서 담당 업무가 잘 수행되는지를 보는 것입니다. 역할(포지션과 포메이션): 팀에 필요한 업무가 잘 정의되고 형태를 갖추고 있는지 담당(선수 배치): 역할에 대해 효율적이고 적합하게 사람 혹은 하부 조직이 분담하고 배치되어 있는지 수행(선수 평점): 분담, 배치된 사람이나 조직이 그 역할을 잘 수행하고 있는지 팀의 일을 잘 돌아가게 하는데 가장 기본이 되는 일과 사람의 배치에 대한 부분을 점검하는 것입니다. 우리 신체 구조를 검사하는 개념입니다. 가장 팀의 역할 구조에 대해 이해하기 쉬운 분야가 스포츠의 구기 종목입니다. 팀의 승리를 위해 포지션과 포메이션을 잘 관리해야 합니다. 팀의 역할, 담당, 수행을 점검하는 것은 축구팀 하나를 관리 감독한다고 생각하면 이해가 쉽습니다. 내과적 검진 내과적 접근은 팀이 업무를 수행하는 체계와 방법에 대한 측면을 점검하는 것입니다. 제도와 규정 그리고 프로세스에 문제가 없는지 보는 것입니다. 의사결정과 보고: 리더와 팀원들 간의 소통과 판단 체계가 잘 운영되고 있는지 정보공유와 협업: 팀 내 구성원, 구성조직 간 정보 공유와 협업이 잘되고 있는지 규정과 지침: 업무를 하는데 최소한의 룰과 기준이 있는지 평가와 보상: 업무에 대한 평가와 그 평가 결과에 따라 보상이 되고 있는지 정보의 흐름과 흐름의 중간과 끝의 판단이 자연스럽게 잘 이루어지고 있는지를 점검하면 됩니다. 신경계, 소화계, 면역계와 같은 신체기관의 기능 검사 개념으로 생각하면 이해가 쉽습니다. 정신과적 검진 정신과적 접근은 팀의 정신 측면을 검진하는 것입니다. 정신은 생각과 마음으로 크게 나눌 수 있습니다. 생각은 의식의 산물이고, 마음은 무의식의 산물입니다. 생각과 마음 즉 정신에 의해 성격도 정해집니다. 팀도 의식과 무의식이 함께 존재합니다. 보이는 것이 아니기 ...

조직도 인간의 특성을 따르니 사람처럼 건강 검진을 받으면 어떨까요? 제가 크고 작은 기업들 인사업무를 하면서 조직 진단을 건강 검진처럼 해보았습니다.  복잡하고 관념적인 문화 진단이 아닌 보건소에서 하듯이 쉽고 기본적인 것만 체크했습니다. 그리고 감기와 같이 어떤 증상이 나타날 때처럼 모두 알고 있는 문제를 치료하러 병원을 가는 것이 아니라 정기적으로 기초 항목에 대한 종합 검사를 받듯이 해보았습니다. 조직문화적인 요소뿐만 아니라 구조, 체계, 프로세스와 같은 아주 기본적인 항목들이죠. 그랬더니 많은 회사들에게서 너무나 기본적인 문제점들이 발견되었습니다. 담당업무가 이상하거나 규정 상에 오류가 있다던지 하는 것들이었습니다. 이건 기능 상의 문제가 있고 체계에 문제가 있는 것이었습니다. 다리가 불편하고 소화가 잘 안 되는 것과 같습니다. 특히 업력이 오래되지 않은 회사들에게서 이런 구조와 체계 문제가 더 심하게 나타났습니다. 이것은 조직이 사람의 특성을 가지고 있다는 걸 그대로 보여줍니다. 어릴수록 성인에 비해 신체 기능이 안정화가 안 되어 있는 것이지요. 또 너무 오래돼서 노화가 일어나고 있는 조직은 노인처럼 여기저기 구조적이고 체계적인 곳에 문제가 나타날 것입니다. [A사 사례] 설립된 지 8년이 좀 넘은 스타트업, 이제는 안정적인 매출이 나오기 시작하면서 회사가 100명 이상의 규모로 성장했습니다. 팀원들 간의 분위기는 너무 좋고 서로 대화도 많이 했습니다. 리더들도 젊고 의욕에 차 있었습니다. 모두 열정 가득한 기업팀이었습니다. 슬랙 메신저를 활용한 커뮤니케이션 그리고 각종 미팅(회의체) 룰도 잘 잡혀 있었습니다. 그런데 대표님은 팀에 뭔가 불만이 있었습니다. 저에게 평가 제도를 좀 더 명확히 하고 싶다고 하셨습니다. 그래서 HR팀과 각 조직 리더들을 인터뷰해 보니, 평가의 대상이 되는 업무, 즉 R&R(Role & Responsibility)이 명확하지 않다는 사실을 알게 되었습니다. 각자가 담당하고 있는 역할이 불분명한 상황이었습...

리더십의 본질에 대해 또 한 분이 궁금해주셨네요. 너무나도 소중한 서평 스마일게이트 서현준님께 감사드립니다. HR Insight : Share Insight 절대적이며 상대적인 리더십의 물리학

20년 넘게 기업에서 인사업무를 했지만 제대로 된 조직 진단은 받아보지 못한 것 같습니다. 기억에 남는 진단이 없어요. 그동안의 조직 진단들은 만족스러운 결과와 시사점을 주지 못했습니다. 왜 그랬을까요? 오늘날 많은 기업들이 조직 진단을 합니다.  대부분 외부 컨설팅 업체를 통해 설문, 인터뷰, 데이터 조사를 실시합니다. 조사 결과를 분석하고 문제점을 진단하는 방식입니다. 진단의 주제는 대부분 조직문화, 소통, 리더십입니다. 이 주제에 대한 직원들의 만족도와 의견을 조사하고 분석합니다. 마치 '문화 탐구 생활'과 흡사합니다. "우리 회사 분위기는 어떤 것 같나요?", "상사는 어떤 사람인가요?", "동료들과 소통, 만족하시나요?" 이런 식의 질문들이 대부분입니다. 물론 중요한 질문이긴 합니다만, 어딘가 모르게 부족한 느낌입니다. 특히 MBTI 'T'인 사람들은 하찮다는 반응까지 보이며 이것만으로는 조직의 전반적인 건강 상태를 파악하는 것에 한계가 있다고 말합니다. 진단 업체들은 사람들의 관계, 심리, 마인드와 같은 정신과 문화적 요인들에 포커싱 합니다. 그러다 보니 기업의 핵심인 '상품과 서비스', 즉 '일'에 대한 부분이 빠져있습니다. 분명 조직에는 일에 대한 구조적 문제, 체계적 문제가 있음에도 이 부분은 건드리지 못합니다. 문화적인 것만 본다는 것은 조직 내에서의 중요한 업무와 조직 구조, 업무 체계에 대한 부분을 체크하지 않는 것입니다. 조직이 아무리 원활한 소통과 긍정적인 문화를 가지고 있어도, 비효율적인 업무 환경이나 모호한 역할 분담은 조직의 생산성과 효율성을 떨어뜨리고 직접적인 악영향을 미칩니다. 정신 건강과 기분이 좋다고 해서 건강한 것은 아닙니다.  즉, 조직 문화가 좋다고 해서 조직 전체가 건강하다고 말할 수 없는 이유입니다. 정신은 맑고 건강한 사람일지라도 암에 걸리거나 허리디스크가 올 수 있기 때문입니다. 정신이 건강하면 병에 ...

팀의 건강 상태를 단순히 재무적 성과나 시장 점유율과 같은 수치로만 판단하기 어렵습니다. 팀이 지속가능한 성장을 이루고, 변화하는 환경에 유연하게 적응하며, 구성원들의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있게 하는 팀이 건강한 팀일 것입니다. 그래서 요즘 기업 경영 환경에서 조직의 건강은 그 어느 때보다 중요한 화두로 떠오르고 있습니다. 건강한 팀이란 무엇일까요? 건강한 사람을 생각하면 됩니다. 운동도 열심히 하고 적절한 칼로리의 건강한 식사를 하고 긍정적인 정신으로 생활하는 사람과 같습니다. 다양한 경쟁자들과 치열하게 경쟁하고, 자원을 효율적으로 활용하며, 지속적인 혁신과 성장을 추구합니다. 이렇게 건강한 생활을 하는 팀은 단기적인 위기를 극복할 뿐만 아니라, 장기적으로도 지속적인 성장과 발전을 하며 장수하게 됩니다. 오래 사는 기업은 몇백 년을 삽니다. 짧게 사는 기업은 1년도 못 갑니다. 이처럼 기업의 건강과 수명은 몇 백배의 차이가 납니다. 건강한 팀은 업무량을 잘 관리합니다.  업무 과부하를 그냥 방치하지 않습니다. 업무 조정을 하고, 배분과 협업을 합니다. 일이 일시적으로 몰리더라도 최대한 단시간 내에 해결될 수 있도록 노력합니다. 만성피로나 면역력 결핍 상태까지 안 가도록 미리 관리하는 것이지요. 건강한 팀은 평상시 운동을 열심히 합니다.  다양한 교육도 하고 팀빌딩도 하고 트렌드 공유도 하면서 개발과 훈련을 게을리하지 않습니다. 이러한 개발 활동들은 팀이 하고 있는 일에서 크게 벗어나지 않습니다. 하고 있는 일은 축구인데 이두박근을 크게 기르는 훈련에 공을 들이지 않습니다. 최대한 팀이 하고 있는 사업과 일에 도움이 되는 훈련에 집중합니다. 건강한 팀은 현명한 리더와 소통이 잘되는 팀원들로 구성이 되어 있습니다.  팀원들은 팀에 관련된 다양한 상황과 정보를 리더와 다른 팀원들에게 잘 전달합니다. 리더는 모여진 정보들을 가지고 최적의 의사결정을 내립니다. 건강한 팀이라면 이러한 소통과 의사결정은 순식간에 일어납니다. 사람의 신경과 ...

팀이 건강하지 않을 때는 어떤 일들이 일어날까요? 마치 우리 몸이 아플 때처럼, 건강하지 않은 조직에서도 여러 가지 증상들이 나타납니다. 사람은 충분히 쉬지 못하고 계속 일만 하다 보면 피곤과 스트레스가 쌓여 능률이 떨어집니다. 조직도 마찬가지로 업무 과부하, 비효율적인 업무 프로세스로 인해 생산성이 떨어지고 성과도 나지 않습니다. 이것이 지속이 되면 열정부족, 권태, 사기저하가 오고 실적이 떨어져 저성장 기조로 들어가죠. 조직도 만성피로, 체력저하가 오게 되는 것입니다. 이런 상태가 계속되면 사람은 면역력이 떨어지면 감기나 바이러스에 쉽게 걸리고 회복도 더디게 됩니다. 조직에게 면역력은 위기 대응 능력과 같습니다. 이것이 없으면 외부 리스크에 제대로 대처하지 못하고 쉽게 무너집니다. 조직도 충분한 휴식으로 면역력을 키워야 합니다. 사람은 운동을 하지 않으면 근육량이 줄어들고 게을러집니다.  조직도 훈련하지 않고 새로운 아이디어와 변화를 거부하면 조직 역량이 떨어집니다. 그러므로 지속적인 교육, 훈련을 통해 조직 근육량을 키워야 합니다. 업무 지식을 익히고 특히 기술과 시장 트렌드에 대한 정보를 빠르게 습득해야 합니다. 여러 가지 자기계발을 통해 업무적 근육량을 키워야 합니다. 사람은 신경망을 통해 뇌가 사고하고 판단하게 합니다. 이 신경망이나 뇌가 망가지면 가능 장애가 생기거나 일상적인 활동을 하기 어렵게 됩니다. 조직도 부서 간, 상하 간 의사소통이 원활하지 않거나 의사결정을 제대로 내리지 못하면 기업 활동이 제대로 이루어지지 않게 됩니다. 끝내는 사업을 접거나 구조조정을 해야 하는 상황까지도 오게 됩니다. 사람은 관절염에 걸리면 뻣뻣해지고 움직임이 둔해져서 유연성이 떨어지게 됩니다.  조직도 경직된 문화와 건조한 업무처리는 조직 유연성을 떨어뜨려 보수적이고 기계적인 분위기를 형성하게 합니다. 그러면 더 이상 창의적이고 적극적인 아이디어나 의견 개진이 없게 됩니다. 올드한 조직이 되고, 경쟁에서 뒤처지게 되죠. 사람은 편식하면 일부 영양소가...

며칠 전 10명 미만의 소규모 회사를 운영하는 대표님을 만났습니다. 그분은 어떻게 하면 좋은 사람을 잘 채용할 수 있을지 조언을 구하셨습니다.  사람을 관리하는 것이 가장 어렵다고 말문을 여시며, 자신의 경험을 이야기해주셨습니다. 믿어왔던 직원에게 배신을 당한 적도 있었고, 반대로 큰 기대 없이 채용한 직원이 회사의 핵심이 된 경험도 있었다고 합니다. 이처럼 사람은 예측할 수 없어서 너무 어려운 것 같다며, 좋은 사람을 뽑는 방법에 대해 물어보셨습니다. 저는 먼저 그 대표님에게 현재 채용 방식을 물어봤습니다. 인터넷에 채용 공고를 내고, 이력서를 검토한 후 면접을 보고 결정한다고 하셨습니다. 일반적인 방식이었습니다. 작은 회사에서는 좀 다르게 접근하셔야 한다고 운을 띄우며 몇 가지 당부 말씀을 드렸습니다. 큰 회사는 수백, 수천 명의 직원 중 한 명이 잘못 채용되어도 큰 문제가 되지 않을 수 있습니다. 하지만 작은 회사에서는 한 명 한 명이 너무 중요합니다.  한 명의 잘못된 채용이 사업에 치명적인 타격을 줄 수 있죠. 농구팀과 같이 5명인데 한 명이 문제가 있다고 하면 문제가 심각해집니다. 작은 회사일수록 채용 실패의 위험을 줄이기 위해 더 많은 시간과 자원을 투자해야 합니다. 특히, 면접에 더 많은 신경을 써야 합니다. 한 번의 면접으로 모든 것을 파악하려 하기보다는 최소 세 번 이상은 후보자와 만나야 합니다.  정식 면접뿐만 아니라, 식사를 함께 하거나 차를 마시는 자리에서 자연스럽게 서로를 알아가는 시간을 가져야 합니다. 가능하다면 사무실에도 초대해서 분위기도 보여줘야 합니다. 일종의 ‘연애 기간’을 가져야 한다고 볼 수 있죠. 여러 번 만나보면 서로에 대해 더 깊이 알 수 있게 됩니다. 또한, 특정 역량이 중요하다면 그 부분에 대해 심층적으로 질문하는 것도 필요합니다. 하나의 주제에 대해 5단계 이상으로 연속해서 깊게 질문해야 합니다.  후보자가 어떤 코딩을 했다고 하면, 그 코딩으로 어떤 결과를 낳았는지, 더 나아가...

기업은 가치 있는 상품과 서비스를 제공하기 위하여 다양한 일들을 수행하게 됩니다.  이 일들을 담당업무라고 하며, 직무라는 카테고리로 분류하기도 하고, R&R(역할과 책임)이라고 정의하여 관리하기도 합니다. 이런 각자의 일들이 실행되면서 지속적으로 상품과 서비스가 만들어집니다. 상품과 서비스는 매출(돈)과 브랜드(영향력)의 형태로 가치가 됩니다. 이 가치는 조직에겐 자원이 되고 구성원들에겐 보상이 됩니다. 보상을 받은 구성원은 다시 상품과 서비스를 만드는 일을 하게 됩니다. 기업의 일, 즉 업무는 전략, 시간의 흐름, 환경 변화 등 여러 가지 사유로 확대되거나 축소되기도 하고, 새롭게 탄생하기도 하며, 또 사라지기도 한다. 이렇게 계속 변화하는 일을 관찰하고, 판단(평가)하며, 개선하는 것이 ‘일 관리'입니다. 인사부서에는 아래와 같이 다양한 요청과 불만들이 접수됩니다. 위의 이슈들은 모두 사람에 대한 것처럼 보입니다. 하지만 잘 들여다보면 그 안에 숨어있는 일이 있습니다. 일을 하려고 모인 회사이기 때문에 일과 관련되지 않은 이슈는 없습니다. 그런데 대부분의 사람들은 일보다는 사람에 집중합니다. 사람이 맞냐 틀리냐는 판단하기 힘듭니다. 각자 생각이 다 다르기 때문입니다. 그러므로 일에 집중해야 합니다. 그래야 어떤 사안에 대해 방향을 설정할 수 있습니다. 일을 파악하지 않은 상황에서 요청이나 불만을 해결하려고 하면 안 됩니다. 이슈가 되는 것의 일에 대해 철저히 파악한 후에야 비로소 인사적 해결책이 나올 수 있습니다. 하나의 예를 들어보겠습니다. 많은 경우, 사람이 부족해서 일을 할 수 없다고 말합니다. 인사담당자는 '과연 그럴까?'라는 의문을 반드시 가져야 합니다. 너무 당연한데 그냥 뽑아달라고 뽑아주는 인사담당자들도 생각보다 많이 있습니다. 사람을 그냥 뽑아주는 것은 너무나 쉬운 일입니다. 현재 조직 내 비효율은 없는지, 역량 문제인지, 리더십의 문제인지, 동기부여는 되고 있는지 등등 여러 가지 면을 봐야 합니다. 진짜 문제는...

인사는 사람과 일을 중심으로 순환되는 에너지를 관리하는 업무다.  일을 해서 가치를 얻고 가치는 보상이 되고 보상은 에너지가 되어 다시 일할 수 있게 된다. 이러한 인사를 세부 기능들로 분류해보면 다음과 같다.  1) 채용 : 일을 하기 위해 사람을 뽑는 것이 '채용'이다. 2) 평가 : 채용 된 사람이 일을 잘 했는지 보는 것이 '평가'다. 3) 보상 : 그 평가에 의해 '보상'을 한다. 4) 교육 : 일을 더 잘할 수 있도록 '교육'도 하고, 5) 배치 : 더 맞는 일을 할 수 있도록 '배치'한다. 이것이 제일 기본이 되는 인사의 기능들이다. 이 기능들의 대상은 사람과 일이다. 개인이 될 수도 있고, 조직이 될 수도 있다. 핵심은 '사람과 일을 제대로 파악'하는 것이다. 특히 제일 먼저 해야 할 업무는 회사의 일을 제대로 파악하고 관리되어야 한다. 그래야 적합한 사람을 뽑고, 평가하고 보상하고 배치할 수 있다. 모든 인사 기능들은 '일'을 중심으로 상호 유기적으로 연계되어 있다. 인사 기능들 외에도 노사, 조직문화, HR DATA관리 등 다양한 기능들이 있을 수 있다.  인사 Risk를 예방하거나 조직문화를 혁신하여 더욱 고도화 된 HR 업무를 수행할 수 있다. 이러한 인사 기능들이 모두 어우러져 인사 기능의 구조와 체계를 이룬다. 인사 기능들은 기업을 둘러싼 환경과 직원들이 계속 변화한다는 것을 반드시 기억하면서 운영해야 한다. 계속 기능들을 개선시켜 나아가야 한다. 개선 방향을 잡는데 고려해야 하는 요소로는 크게 3가지가 있다. 첫째는 최고경영자(CEO)의 철학, 둘째는 해당 산업의 특성, 마지막은 사업 전략이다. 첫째, CEO의 철학은 기업을 세운 목적과 함께 사람과 일을 어떻게 바라보고 있는가를 말한다. CEO가 생각하는 핵심가치와 비전, 인재상 등 개념적인 생각 뿐만 아니라 CEO의 사고와 행동방식, 그리고 아주 작게는 좋아하는 사람 취향과 ...

인사(Human Resource)에 대해 찾아보면 다양한 정보들이 나옵니다. '사업의 지속 성장을 위해 필요한 사람을 뽑고 관리하고 조직을 운영하는 것' '조직에서 사람을 다루는 기법' '일할 사람을 조달,유지,개발하는 것' 일반적으로 인사팀을 생각할 때, 단순히 사람을 관리하는 부서라고 보는 경우가 많습니다. 하지만 이는 절반만 정답입니다. 인사팀은 사실 "일"에 더 관심이 있습니다. 채용, 교육, 평가, 보상 등의 인사 기능은 모두 사람들이 더 일을 잘 하도록 만드는 것이 목적입니다. 동양에서 HR은 "인사(人事)"라고 불립니다. 이는 "인(人) 사람"과 "사(事) 일"이라는 한자의 의미를 가지고 있습니다. 이는 사람을 관리하고 그들이 수행하는 일을 의미합니다. 서양에서는 "Human Resources(인적 자원)"라고 불리며, 사람을 자원으로 여기는 개념입니다. 돈이나 시설, 장비와 같은 물적 자원과 분리해서 생각했습니다. 물리학에서 에너지는 일입니다. 따라서 인사와 HR은 모두에서 "사람과 일, 사람의 일"을 의미합니다. 그러므로 인사라는 것은 사람 반, 일 반을 관리하는 업무입니다. 사람과 일은 깊게 연결되어 있습니다 사람 없이는 일이 있을 수 없고, 사람은 생존하기 위해서는 일을 꼭 해야 합니다. 심지어 먹는 것과 같은 기본적인 것도 일입니다. 따라서 HR은 사람과 일 모두를 관리해야 하는 업무입니다. 그러나 사람이라는 인간을 이해하는 것은 쉽지 않습니다. 사람들은 감정, 이성, 개성, 그리고 무의식의 영향을 받습니다. 각자 개개인은 복잡하며, 마치 하나의 우주와 같습니다. 많은 철학자, 종교 지도자, 심리학자들이 수세기 동안 인간의 본성을 연구해 왔지만, 여전히 미스터리로 남아 있습니다. 모든 인간은 다르며, 또 한 인간은 상황과 시간에 따라 변화합니다. "사람 속을 들여다볼 수 없다...

기업에서 계속 인사 업무를 해오고 있지만, 제대로 조직 진단을 받아본 적은 없습니다. 그래서 나름 간단하게 제가 직접 해왔습니다. 방법은 건강진단처럼 조직을 바라봅니다. 건강진단에서도 가장 기초가 되는 것이 외과 즉 구조적인 항목입니다. 근육량과 골밀도를 측정해서 활동(일)할 수 있는지를 보고, 키와 몸무게도 측정해서 비만인지 봅니다. 조직도 마찬가지입니다. 조직이 수행해야 할 기능과 업무가 잘 정리되어 있는지, 그 업무에 대해 역할 분배가 잘 되어 있는지, 분배받은 그 업무를 잘 수행하고 있는지를 봐야 합니다. 이 것을 좀 더 쉽게 보려면 축구와 비슷하게 생각하면 됩니다. 축구에는 다양한 포지션이 있습니다. 공격수 : 중앙, 측면, 세컨드 미드필더 : 중앙, 수비형, 공격형, 측면 수비수 : 센터백, 리베로, 풀백, 윙백 조직에서도 11명 이상 되면 담당업무를 명확하게 하는 것이 가장 우선해야 할 일입니다. 그다음엔 포지션에 맞게 선수를 포진하듯 조직원에게 업무가 잘 부여되어 있는지를 봅니다. 이것이 포메이션입니다. 축구에서 4-4-2, 4-3-3 하듯 업무에 따라 몇 명이, 누가 배치되어 있는지 봅니다. 그리고 주기적으로 그들의 업무 수행 결과를 체크합니다. 이것이 선수별 경기 평점이죠. 이 평점이 쌓여 선수별 능력치가 됩니다. 포메이션 그림을 그려보면 조직이 한눈에 보입니다. 어디가 부족한지, 어디가 여유로운지 보입니다. 기업의 대표들은 축구 감독입니다. 우리 팀이 포지션과 포메이션이 제대로 되어 있는가를 보는 것이 조직 진단의 가장 기초단계입니다. 이 것이 조직 건강 진단의 구조(외과)적 측면을 점검할 수 있는 가장 쉬운 방법이자 필수 항목입니다. 이 단계 이후, 체계(내과)적 측면과 문화(정신과)적 측면을 쉽고 간단하게 점검하는 것이 좋습니다. 조직 진단을 한답시고 만족도 설문이라든지, 트렌드, 벤치마킹을 복잡하게 설명하는 컨설팅은 가장 나중에 해도 되고 안 해도 됩니다.

링크드인에서 '팀의 창의적인 전략 시도가 실패했다면 어떻게 다시 움직이게 하는 것이 좋을까요?'라는 질문을 HR전문가들에게 한 아티클이 있었습니다. HR전문가들은 동기부여를 하고 실패를 보듬어주는 문화를 조성해야 한다고 합니다. 대부분 실패는 성공의 어머니라고 하며 실패에 대해 긍정적인 면을 강조하고 좋은 이야기들이 많았습니다. 하지만 저는 생각이 좀 다릅니다. 실패는 좋은 게 아닙니다. 웬만하면 안 하는 게 좋습니다. 시간과 에너지가 너무 많이 들어갑니다. 엔트로피 차원으로도 실패는 많이 안 하는 게 좋습니다. 심리적으로도 좋지 못합니다. 계속되는 실패는 패배감에 휩싸이게 합니다. 물론 오기를 일으키기도 합니다만, 아주 극소수만이 여러 번의 실패 속에서 살아남습니다. 너무 비효율이고 확률이 낮습니다. 동기부여나 실패를 감싸주는 문화도 좋지만 그전에 우선 '왜 실패했을까?'라는 질문을 해야 합니다. 실패의 원인과 과정을 면밀히 생각해봐야 합니다. 거기서 얻는 교훈과 개선 방법들을 알아내는데 최선을 다해야 합니다. 원인 분석에 에너지를 쏟아야 합니다. 그래야 비효율, 저효율인 실패를 빠르게 벗어날 수 있습니다. 제가 MBTI T라서 그럴까요? 원인을 알아내게 되면 기운이 납니다. 다시 시도할 용기가 생깁니다. 과거보다 훨씬 더 강력한 열정과 의지가 불타오르게 됩니다. 두근거림에 부정의 기운을 담으면 두려움이고, 두근거림에 긍정의 기운을 담으면 설렘이라고 이하영 작가가 말했듯 좋은 기운을 위해선 동기부여나 문화조성도 매우 중요합니다. 하지만 저는 긍정이라는 소금 밑간을 하기 전에 지난번 요리를 망친 이유를 알고 다시 요리를 해야 한다고 생각합니다. 그래서 저는 실패한 팀원들에게 이렇게 이야기하고 싶습니다. '실패는 성공의 어머니!'보다는 먼저 '실패는 분석하자!'

역사 속에는 수많은 뛰어난 리더들이 존재합니다.  고대 로마의 명장 율리우스 카이사르와 축구 역사에서 전설적인 감독으로 평가받는 알렉스 퍼거슨 감독. 이들은 각기 다른 시대와 분야에서 비범한 리더십을 발휘하며 눈부신 성과를 거두었지만, 만약 그들이 현대 사회에서 팀 리더로서의 역할을 수행한다면 어땠을까요? 먼저, 율리우스 카이사르는 로마 제국을 확장하며 탁월한 전술과 결단력을 보여준 장군이었습니다. 그가 이끈 군인들은 명령에 철저히 복종하며, 자신의 목숨을 바쳐서라도 임무를 완수하려는 자세를 가지고 있었습니다. 카이사르의 리더십은 절대적인 권위와 강력한 통제 속에서 빛을 발했죠. 그러나 오늘날 스타트업 환경에서 그가 팀을 이끈다면 어떨까요? 카이사르는 아마도 자신 앞에 놓인 수많은 개인적 의견과 창의적인 충돌을 보고 당황할지도 모릅니다. 현대 사회는 빠르게 변화하고 있으며, 단순히 명령을 따르는 것보다 문제를 창의적으로 해결하려는 태도가 더 중요시됩니다. 또한, 옛날 군인들은 정보와 지식이 제한적이었으나, 오늘날의 스타트업 멤버들은 손쉽게 방대한 지식을 접할 수 있고, 각자가 전문가로서 깊이 있는 식견을 가지고 있습니다. 예전에 팀원들과는 차원이 다릅니다. 그들은 자신만의 생각과 비전을 가지고 있고, 리더는 이들을 통합하는 역할을 해야 합니다. 비슷하게, 알렉스 퍼거슨은 맨체스터 유나이티드에서 오랜 기간 동안 감독을 맡으며 수많은 트로피를 들어 올렸습니다. 그의 리더십은 철저한 훈련, 선수 관리, 그리고 강한 팀 정신에 기반을 두고 있었습니다. 그러나 퍼거슨이 오늘날의 스타트업 팀을 이끌어야 한다면 상황은 매우 달라질 것입니다. 축구 선수들은 승리라는 일관된 목표와 규율 속에서 훈련받았고, 팀의 승리가 최우선 과제였습니다.  하지만 현대의 팀 멤버들은 각기 다른 배경과 피벗으로 팀 목표도 수시로 변할 수 있습니다. 멤버들은 자신의 개성과 자유를 중시합니다.  퍼거슨은 아마도 자신이 지도했던 선수들보다 훨씬 더 까다로운 상황에 직면할 것...

몇 년 전 상반기에 조직 진단을 했던 스타트업이 있었습니다. 이 회사의 대표님은 경영을 시작한 지 8년이 넘었고, 이제는 안정적인 매출이 나오기 시작하면서 회사가 100명 이상의 규모로 성장했습니다. 대표님은 평가 제도를 좀 더 명확히 하고 싶다는 고민을 털어놓으셨습니다. 그래서 HR팀과 조직 리더들을 인터뷰해 보니, 평가와 보상의 기준이 되는 업무, 즉 R&R(Role & Responsibility)이 명확하지 않다는 사실을 알게 되었습니다. 각자의 역할이 불분명한 상황이었습니다. 예를 들어, CFO는 재무 업무 외에 회사 메인 프로덕트의 실행 조직을 관리하고 있었고, CTO는 프로덕트의 기획 조직을 담당하고 있었습니다. COO는 프로덕트의 운영 조직을, CMO는 프로덕트에 포함될 상품을 선정하는 조직을 맡고 있었죠. 이렇다 보니, 프로덕트의 실적을 책임져야 할 사람이 명확하지 않았고, 책임이 분산되어 있었습니다. 사업개발 기능과 지원관리 기능은 서로 분리되어 운영되어 협업하고 체크 앤 밸런스를 가져가는 것이 바람직합니다. 하지만 이 회사에서는 비용 지출, 집행과 통제를 한 사람이 결정하는 구조였어요. 이는 마치 축구 경기에서 심판이 선수로 동시에 뛰는 것과 같은 상황이었습니다. 규모가 작은 조직에서는 어느 정도 용납될 수 있겠지만, 100명 이상이 되는 조직에서 이런 구조는 문제가 될 수밖에 없습니다. 핵심 프로덕트와 전사 조직의 역할과 책임이 이처럼 모호하다 보니, 다른 부서들도 마찬가지로 애매한 상태였고, 제대로 관리되지 않고 있었습니다. HR팀조차 자신들을 단순히 사람들을 위한 지원 업무만 하는 부서로 생각하고 있었어요. 아무도 업무를 명확히 정리하려 하지 않았고, 다들 이 상태로도 매출이 나오니 괜찮다고 생각한 것 같았습니다. 이런 상황이니 대표님은 평가 제도를 더 명확하게 하고 싶다는 생각을 하게 된 것이죠. 그러나 평가보다 가장 우선 되어야 할 단계는 바로 업무 파악입니다. 각자가 어떤 업무를 하고 있는지, 그 기능이 무엇인지, 어...